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(資料圖)

□本報(bào)記者 趙輝

當(dāng)前，壽險(xiǎn)公司的產(chǎn)品經(jīng)營正在進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段。當(dāng)壽險(xiǎn)市場從增量轉(zhuǎn)向存量，客戶經(jīng)營成為核心命題。以前那種依靠費(fèi)用驅(qū)動(dòng)、資源投入驅(qū)動(dòng)經(jīng)營的方式行不通了，需要通過系統(tǒng)的客戶經(jīng)營來深度挖掘客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的深耕。

傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)經(jīng)營模式下，產(chǎn)品和渠道位于經(jīng)營的核心位置，產(chǎn)品策略、渠道策略往往影響和決定公司的業(yè)績。壽險(xiǎn)公司做年度計(jì)劃時(shí)，更多考慮銷售什么樣的產(chǎn)品、在什么樣的渠道、以什么樣的費(fèi)用投放。這三者往往成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心抓手。而到了今天，隨著市場的轉(zhuǎn)型，這種模式已逐漸失效。要想尋找到拉升產(chǎn)品銷售的新動(dòng)力，必須從客戶經(jīng)營著手，深度挖掘客戶需求，從客戶的全生命周期中不斷找到機(jī)會(huì)點(diǎn)。

客戶經(jīng)營是以客戶為中心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)經(jīng)營方法論，通過整合客戶全生命周期管理與全旅程服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)挖掘。它包括獲客、黏客、服務(wù)客戶、分析客戶、推動(dòng)客戶二次轉(zhuǎn)化等一整套經(jīng)營行為。其邏輯是以客戶需求為原點(diǎn)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過持續(xù)的服務(wù)，系統(tǒng)地深度挖掘客戶需求來獲取價(jià)值。這種經(jīng)營邏輯走出了賣產(chǎn)品思維，而是真正將客戶作為自己持續(xù)耕作的田地。公司就像農(nóng)夫耕田一樣，精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最優(yōu)化。

為什么要走向客戶經(jīng)營？第一，當(dāng)前保險(xiǎn)市場的競爭由增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭，推進(jìn)客戶經(jīng)營是大勢(shì)所趨，壽險(xiǎn)公司的未來一定是向客戶的深度經(jīng)營要效益。第二，隨著人工智能和大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展，為客戶深度經(jīng)營提供了有力的技術(shù)支持。第三，在利率下行周期，壽險(xiǎn)公司面對(duì)較大經(jīng)營壓力，需要尋找新的增長動(dòng)力，需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，客戶才是轉(zhuǎn)型的牽引力。

如何打造客戶經(jīng)營體系？第一，要打造強(qiáng)大的服務(wù)力，無論是在壽險(xiǎn)經(jīng)營鏈條的相關(guān)服務(wù)還是康養(yǎng)服務(wù)方面，都要進(jìn)行系統(tǒng)的能力建設(shè)。第二，要有一套數(shù)字化系統(tǒng)，用于沉淀客戶經(jīng)營數(shù)據(jù)，做客戶畫像，進(jìn)行需求分析。第三，要有一套管理系統(tǒng)，將各個(gè)部門、各個(gè)渠道的客戶觸點(diǎn)和互動(dòng)數(shù)據(jù)整合，形成環(huán)環(huán)相扣的客戶經(jīng)營鏈條。第四，員工要有客戶經(jīng)營意識(shí)。尤其銷售人員不要老想著打一槍換個(gè)地方；不要簡單地想著掙當(dāng)下的傭金，而是要想著深度開發(fā)客戶，做長期的客戶經(jīng)營者。第五，要建立以客戶為中心的文化。特別是考核指標(biāo)方面，不僅要重視保費(fèi)，還要重視客戶數(shù)量和質(zhì)量；不僅要重視新客戶獲取量，還要重視老客戶復(fù)購量。第六，股東和管理層要有長遠(yuǎn)心態(tài)，而不能僅僅追求當(dāng)期的保費(fèi)和利潤，要做一個(gè)長期主義者，久久為功，客戶經(jīng)營的氣候才可養(yǎng)成。

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